אוניברסיטת רייכמן - מקרה בוחן בפיתוח צוות
איך מחברים מאות סטודנטים מיותר מ-15 מדינות לחוויה משותפת כבר בתחילת הדרך?
במשך כ-12 שנים ליוותה צל הדרך את אירועי פתיחת השנה של הסטודנטים החדשים באוניברסיטת רייכמן, באמצעות
פעילות פיתוח צוות, סימולציות משחק ולמידה חווייתית בטבע.
האתגר היה יוצא דופן: ליצור בתוך מספר שעות היכרות, חיבור ושיתוף פעולה בין 600-800 סטודנטים, המגיעים מיותר מ-15 מדינות בעולם, באמצעות סימולציות משחק ופעילות חווייתית בטבע.
אבל האתגר הגדול לא היה רק מספר המשתתפים.
הוא היה למצוא דרך שבה מאות אנשים יכולים לפעול במקביל, בקבוצות קטנות, מבלי לאבד את הקשר האישי ואת איכות החוויה.
כ-32 מובילים
הוכשרו להוביל
+מדינות 15
מרחבי העולם
600-800
סטודנטים בכל מחזור
כ- 12 שנים
פעילות מתמשכת
האתגר:
בכל תחילת שנת לימודים הגיעו מאות סטודנטים חדשים, חלקם מישראל ורבים מהם מיותר מ-15 מדינות בעולם.
הם עדיין לא הכירו זה את זה, הגיעו מתרבויות ושפות שונות, ובתוך זמן קצר היה צורך ליצור היכרות, חיבור ותחושה של קבוצה.
אבל היה כאן אתגר נוסף: איך מפעילים 600-800 משתתפים במקביל, בלי להפוך את היום לאירוע המוני שבו אנשים עומדים בתור ומחכים לתורם?
הפתרון המקובל היה דורש עשרות מנחים מקצועיים דוברי אנגלית. במקום לקבל את המגבלה כנתון, הפכנו אותה לחלק מהפתרון.
הפתרון - להכשיר את המובילים מבפנים
במקום להביא כ-32 מנחים חיצוניים, ריכזנו את ראשי הצוותים מטעם האוניברסיטה ליום הכשרה מלא.
הם התנסו בעצמם בסימולציות המשחק, למדו כיצד להוביל קבוצה, כיצד לתת הנחיות, לזהות את הדינמיקה שנוצרת ולהתקדם ממשימה פשוטה למשימות מורכבות יותר.
ביום הפעילות כל ראש צוות קיבל את קבוצתו כבר באוטובוס, הגיע איתה למתחם שאותו הכיר מראש והוביל אותה לאורך הפעילות.
כך נוצר ערך כפול: מאות הסטודנטים עברו חוויה משותפת, ובמקביל המובילים שילוו אותם בהמשך השנה קיבלו הזדמנות אמיתית להוביל, להכיר וליצור קשר עם הקבוצה שלהם.
מה התרחש בשטח
ביום הפעילות הגיעו למתחם עשרות אוטובוסים עם מאות סטודנטים. בכל אוטובוס היה מוביל שכבר עבר את יום ההכשרה והכיר את מתחם הפעילות ואת סימולציות המשחק שאותן יוביל.
השטח חולק מראש לאזורי פעילות נפרדים, כדי לאפשר לעשרות קבוצות לפעול במקביל, לצמצם רעש והמתנה ולשמור על רצף ואנרגיה לאורך הפעילות.
הקבוצות התחילו במשימות היכרות וחימום והתקדמו בהדרגה לסימולציות מורכבות יותר שדרשו תקשורת, חלוקת תפקידים, תכנון, שיתוף פעולה וקבלת החלטות.
הפעילות כולה התקיימה באנגלית, כך שגם סטודנטים שהגיעו ממדינות, תרבויות ושפות שונות יכלו להשתתף באופן שווה.
אבל הדבר החשוב ביותר התרחש דווקא בין המשימות: אנשים שהגיעו בבוקר כזרים התחילו לדבר, לצחוק, להתמודד יחד, לזהות יכולות זה אצל זה וליצור חיבורים ראשונים.
הערך שנוצר
זהו בדיוק המקום שבו פיתוח צוות מקבל משמעות: לא רק לבצע משימה יחד, אלא להכיר יכולות, ליצור חיבורים, להעלות מודעות לדרך שבה אנחנו פועלים יחד ולהפוך את החוויה לתובנה משותפת.
ההצלחה של הפעילות לא נמדדה רק בכך שמאות סטודנטים השתתפו באותו יום.
הערך האמיתי היה במה שנוצר ביניהם.
הסטודנטים הכירו זה את זה ללא המחיצות של הכיתה והקמפוס, במפגש בלתי פורמלי שאפשר להם לפעול יחד, לצחוק, להתמודד, להצליח, לטעות ולגלות זה את זה מזווית אחרת.
במקביל התרחש תהליך משמעותי נוסף: ראשי הצוותים לא עמדו בצד בזמן שמנחים חיצוניים הפעילו את הקבוצות שלהם. הם קיבלו אחריות, הובילו, התמודדו עם מצבים בזמן אמת ויצרו כבר בתחילת השנה קשר ישיר עם הסטודנטים שאותם ילוו בהמשך.
כך נוצר ערך כפול: היכרות וחיבורים בין מאות סטודנטים חדשים, לצד העצמה ופיתוח המסוגלות של המובילים מתוך האוניברסיטה.
העובדה שהמודל המשיך לפעול במשך כ-12 שנים, תוך שינויים, התאמות וחידודים משנה לשנה, היא מבחינתנו אחת העדויות המשמעותיות ביותר להצלחת הדרך.
לא הבאנו 32 אנשים שיובילו את הקבוצות.
בנינו 32 מובילים מתוך הקבוצות עצמן.
עבורנו, זהו אחד העקרונות החשובים בתהליך פיתוח צוות: לא תמיד צריך להביא את הפתרון מבחוץ. לפעמים נכון יותר לזהות את הכוחות שכבר קיימים בתוך הקבוצה, לתת להם כלים, אחריות ומקום להוביל.
לפעמים הפתרון לא נמצא בעוד כוח אדם, בעוד ציוד או בעוד פעילות.
הוא נמצא באנשים שכבר נמצאים בתוך הארגון.
אולי גם אצלכם, האנשים שיכולים להוביל את השינוי כבר נמצאים בתוך הצוות.
בואו נחשוב יחד איך מוציאים את זה מהם.